За несколько дней вы видите свою отрасль как партию — и уходите с решениями, а не стратегией на бумаге.
Большинство компаний застряли не из-за слабого менеджмента. Привычные понятия и инструменты перестали соответствовать реальности — и компания теряет ориентиры и управляемость.
Решает не ту задачу: правила сменились, а способ игры остался прежним.
Управление на инструментах прошлой экономики — стоимость, дешёвый капитал, открытые рынки. Их больше нет.
Цель — прошлогодние цифры плюс десять процентов. Это не цель, это инерция.
Компания отвечает на события вместо того, чтобы их создавать.
Рычаги управления на месте, но компания им не подчиняется: между решением и результатом — разрыв.
Это принято называть неопределённостью. Но точнее — потеря ориентиров и управляемости. И у неё есть один корень.
Стоимость, рынок, план, стратегия — то, на что вы опираетесь каждый день, — родом из рыночной экономики. Но классического рынка, где много игроков и никто в одиночку не диктует цену, больше нет.
Инструменты прежние — а реальность под ними другая. Оттого и не видно, где вы стоите, и привычные рычаги не двигают компанию. Дело не в слабом управлении — дело в карте.
Поэтому начинать нужно не со стратегии. Сначала — заново понять, где вы стоите, и поменять сами опоры — на те, что работают сейчас.
Четыре устаревшие опоры — и что встаёт на их место.
В физике мощность — сколько работы система выдаёт за единицу времени. Для компании — как быстро она превращает деньги и ресурсы в рост: вдвое, вдесятеро. Чем быстрее — тем мощнее. А скорость роста упирается в управленческие компетенции.
«Рынок» — слишком общее слово, чтобы по нему ходить. Плацдарм — конкретные позиции, которые нужно занять и удержать, чтобы держать ситуацию в руках. Позиции вместо позиционирования: реальная власть, а не образ в чужой голове.
Стратегия — не документ с цифрами на пять лет, который ломается о первую же неожиданность. Это партия: видеть доску целиком, читать чужие ходы, держать цель и отвечать на изменения. Правила меняются по ходу — и всё равно можно выигрывать.
Нельзя написать стратегию, а потом искать под неё людей. И нельзя растить команду, не понимая стратегии. Это одно целое: какие ходы возможны именно с этой командой и какие компетенции нарастить под вашу игру.
Не консультация со стороны. Мы строим игру по вашей отрасли и ведём её — играет и решает команда.
Перед стартом — диагностические интервью с ключевыми людьми: как устроена компания, как работает планирование, что получалось и что нет, где проблемы и возможности.
Серия организационно-управленческих игр — попытки от 1 до 4 дней, несколькими выездами. По итогам собираем штаб — компетентное ядро, с которым решаем, как действовать.
Создаём стратегический плацдарм, разбираем возможные ходы и тестируем их в играх — как штабные учения.
Не настольная игра, не лекция и не стратегическая сессия с выступлениями и слайдами. Это организационно-управленческая игра — штабные учения.
Мы собираем модель вашей отрасли — игроки, цепочка создания стоимости, регулятор, конкуренты — и команда играет в ней. Ход, который в реальности стоил бы квартала, здесь стоит часа: видно, кто создаёт ходы, а кто реагирует и где утекают деньги.
Проект сводит три вещи, которые обычно живут порознь. Разрыв между ними мы помогаем увидеть — и закрыть.
Смотрим на то, что есть, наводим порядок. Доходим до сути проблемы — как разрыва между целями и средствами. Уже это усиливает позицию.
Видим стратдарм и все ходы на нём целиком. С этой высоты ход, который вы планировали, часто выглядит иначе.
Выделяем то, в чём компания сильна по существу. Иногда отсюда следует движение в новую отрасль.
Реальные ситуации собственников, с которыми мы работаем. Имена и компании не раскрываем.
Рост упёрся в команду. Ресурсы есть, стратегия вроде есть — а сдвига нет.
Компания пережила кризисы и смену собственников. Работает, но непонятно, зачем и куда.
Готовлю бизнес к продаже через два-три года. Хочу увидеть слабые места глазами покупателя — раньше него.
Сооснователи. Один тянет всё, второй ушёл в другое. Это про стратегию компании — или про нас?
Производство под ставкой ЦБ. Ищу точки роста, не завязанные на дешёвый кредит.
Регулятор меняет правила каждый квартал. Чувствую, что играю в чужую игру.
Полный разбор — пятнадцать мифов собственников — в «Стратегическом манифесте».
Разработал методологию стратегических игр для собственников и команд. Проводит сессии в крупных и средних компаниях. Видит бизнес сразу с трёх сторон:
15+ лет в топ-консалтинге, 100+ проектов.
Основатель IT-стартапов. Прошёл рост, кризисы и пивоты изнутри.
Закрывал M&A-сделки. Видит, что создаёт ценность, а что её разрушает.
Два входа — выберите, что ближе.
Короткий звонок со мной — проговорим вашу ситуацию, индивидуально.
